Ольга Еремеева - Антикризисные меры fashion-retail

– Что, на ваш взгляд, является сегодня наиболее важной тенденцией на рынке женского фэшн-ретейла?
О.Е.: Основная тенденция – это более осторожное покупательское поведение: сокращение частоты покупок и более продуманное отношение к соотношению цена–качество. Однако женщинам гораздо труднее отказаться от потребительских привычек и перейти на режим экономии, поэтому весной 2009 г. они по инерции активно включились в покупку новых коллекций. Во всяком случае, это справедливо для сегмента «средний минус», в котором мы работаем, и который оценивается аналитиками как самый перспективный. Соответственно, доля женской одежды, скорее всего, в этом сезоне сохранится. Прираставшая до этого доля мужской одежды прекратит рост, т. к. мужчины в нашей ценовой категории в большей степени склонны к экономии. В детской одежде частоту покупок снизить трудно, поэтому покупатель, скорее всего, будет ориентироваться на более низкую цену единицы.

– Скорректировали ли вы планы по развитию? Открываете ли вы новые магазины? Каковы планы по вводу торговых площадей на 2009 г.?
О.Е.: До кризиса в сети существовала среднесрочная программа открытия магазинов до 2011 г. Планировалось иметь около 200 магазинов в Москве, Московской области и регионах. Ставка делалась на развитие в регионах, где и по сей день доля нецивилизованной (рыночной) торговли очень велика. Именно в связи с этим в 2008 г. компания пережила такой бурный рост – было открыто 24 магазина. С наступлением кризиса и проблем с финансированием было решено пересмотреть программу развития на 2009 г. и сократить количество открытий максимум до 10 магазинов. 31 марта в ТРК «Светофор» (г. Люберцы) открылся наш первый новый магазин в 2009 г. Это не означает отказа от развития сети за счет открытия магазинов, просто в условиях кризиса основной упор сделан на повышение эффективности работы. В ситуации, когда рынок рос быстрыми темпами, главной задачей было успеть за его ростом, освоить новые территории. Сейчас у нас иная цель – добиться максимальной отдачи и повысить эффективность работы каждого магазина.

– Снижают ли арендодатели арендную плату операторам галереи? Что сейчас привлекательнее: торговые центры или street retail?
О.Е.: В связи с объективным снижением платежеспособного спроса обороты наших магазинов, функционирующих больше года, снизились в среднем на 15–20% к аналогичному периоду прошлого года. Мы предпринимаем целый комплекс антикризисных мер: изменение системы мотивации персонала, дифференцированный подход к формированию ассортимента, проведение точечных рекламных кампаний. Однако в текущей ситуации этого не всегда достаточно при тех уровнях арендных ставок, которые были подписаны в докризисный период. Мы действительно обращаемся к нашим партнерам, в торговых центрах которых наши магазины приносят отрицательный денежный поток, с просьбой изменить коммерческие условия. Более чем в 80% случаях нам идут на встречу. Скидка на арендную плату составляет от 15 до 60%, в некоторых случаях мы переходим на процент от оборота. Однако есть и недальновидные девелоперы, которые отказываются от предоставления скидки. Это редкость, но в этом случае мы вынуждены закрывать магазины. С начала кризиса мы закрыли единственный магазин в Казани в ТЦ «Кольцо», но готовы распрощаться еще с 2–3 наиболее проблемными девелоперами.
Стратегия развития нашей компании предусматривает организацию новых магазинов на территории торговых центров, поскольку наши потребители предпочитают делать разнообразные покупки единовременно, а также проводить свой досуг в ТРЦ. Однако сегодня мы рассматриваем и отдельно стоящие магазины в хороших местах, предлагаемые на приемлемых условиях.

– Какие антикризисные методы управления вводятся вами в новых экономических условиях? Какова кадровая политика компании?
О.Е.: Мы постоянно анализируем бизнес-процессы компании по всем направлениям: закупки, логистики, продажи. В результате анализа определяются «узкие» места, которые подлежат оптимизации. Например,  в январе этого года мы внедрили автоматизированную систему контроля за соблюдением графиков и объемов поставки товара от поставщиков. Это позволило нам  оптимизировать работу с поставщиками.
В конце 2008 г. был проведен  анализ зон ответственности подразделений компании. На основе полученных данных было принято решение о перераспределении функций между подразделениями, что позволило оптимизировать организационную структуру. Проведенные изменения привели к уменьшению численности персонала на 12%, исключили дублирование функций подразделений компании, позволили сохранить в период кризиса наиболее компетентных сотрудников. В настоящее время в компании работает 1150 сотрудников.

– Как был скорректирован бюджет компании?
О.Е.: Ввиду неопределенной ситуации во время кризиса компания изменила подходы к системе планирования на 2009 г. Мы подготовили вместо одного традиционного бюджета три: пессимистический, рентабельный, оптимистический. При этом затраты контролируются по пессимистическому плану, но сотрудники компании стараются сделать все возможное для реализации оптимистического плана по доходам. Была также введена система ситуационного планирования, подразумевающая возможность корректировки плана в зависимости от ситуации в отрасли и на рынке в целом по компании и по каждому подразделению в отдельности.